[:de]Slingshot-Consulting – Unternehmensberatung auf den Punkt[:en]Slingshot Consulting – Business consulting in a nutshell[:]

Unternehmensberatung für Digitalisierung

[:de]Slingshot-Consulting – Unternehmensberatung auf den Punkt[:en]Slingshot Consulting – Business consulting in a nutshell[:]

[:de]Unternehmensberatungen und Consultants gibt es unübersichtlich viele. Hier möchte ich eine Sicht auf die Aufgabe des Beraters mit dem Unternehmen anbieten, die eine sinnvolle Auswahl des Partners erleichtert. Meist ist die eigentliche Aufgabe, ein Unternehmen bei der Lösung anstehender Aufgaben oder Probleme zu unterstützen, damit sie sich danach erneut selbständig behaupten können, ohne den Berater langfristig weiter beauftragen zu müssen. Das beauftragende Unternehmen deckt also nur einen kurzfristigen Bedarf ab, da es bei einem abzusehen langfristigen Bedarf für die Organisation besser ist, die Expertise oder Unterstützung fest zu integrieren.

In der Praxis scheinen jedoch viele Anbieter von Beratungsleistungen genau das Gegenteil zu verfolgen. So werden nicht nur immer weiter verlängerte Beratungsverträge angestrebt, sondern häufig auch noch der Versuch unternommen, weitere Mitarbeiter des Beratungsunternehmens beim Kunden zu platzieren, die regelmäßig Aufgaben übernehmen, die später fester Bestandteil des Betriebes werden, ohne jedoch eigene Mitarbeiter dafür aufzubauen. So entwickeln sich Aufträge zu einer konkreten Problemlösung schnell zu langfristigen Abhängigkeiten, bei denen das neue Know-How nicht im Unternehmen, sondern beim Beratungsunternehmen entsteht und einen Ersatz der fremden Mitarbeiter schwierig bis unmöglich macht.

Grundsätzlich sind mehrere Geschäftsmodelle für die Beratung oder Unterstützung von Unternehmen zu betrachten. Zum kurzfristigen Überbrücken von Personalengpässen können Agenturen Mitarbeiter vorübergehend im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung zur Verfügung stellen, wenn die auszuführenden Aufgaben beispielsweise durch Standardisierung keine längere Einarbeitung erfordern oder das Ende des Bedarfs wie etwa zu Projektende abzusehen ist. Werden im Zuge der Problemlösung neue Bereiche oder Prozesse im Unternehmen eingeführt, helfen Personalvermittler bei der Auswahl geeigneter Mitarbeiter, die im Rahmen des Projektes aufgebaut und später fest ins Unternehmen integriert werden können. Ist der Betrieb der neuen Komponenten oder Prozesse zu kompliziert, um später im Betrieb vom Unternehmen selbst abgebildet zu werden, lagert man diesen Bereich gerne vollständig aus und lässt ihn von einem Partner oder Zulieferer vollständig extern betreiben, kauft also die gesamte Leistung zu. Schließlich gibt es noch das extern vergebene Projekt, das eine einmalige Veränderung zu einem im Voraus definierten Ziel hin unterstützt und im Idealfall bei dessen Erreichen alle Mittel und Prozesse wieder in die Hoheit des beauftragenden Unternehmens zurückgegeben hat.

Geht man davon aus, dass es die Aufgabe einer Organisation ist, sich so aufzustellen, dass die eigenen Prozesse aus sich selbst heraus getragen werden können und dass die Organe in der Lage sind, den Zweck des Unternehmens zu erfüllen, wäre eine langfristig im Unternehmen vertretene Unternehmensberatung mit einem extern angeschlossenen künstlichen Organ zu vergleichen – ein Zustand, der zwar das Überleben des Patienten sichert, solange es funktioniert, ihn aber nicht dazu in die Lage versetzt sich selbständig zu bewegen.

Wie kann also eine Unternehmensberatung aussehen, die Unternehmen hilft, sich zu entwickeln und dennoch autark zu bleiben? Ein aus meiner Sicht passendes Bild ist der in der Raumfahrt eingesetzte ‚Gravity Assist‘, der auch als Slingshot-Manöver bekannt ist. Hierbei wird ein Raumfahrzeug nah genug an einen Planeten heran gesteuert, um mit Hilfe seiner Anziehungskraft und Bewegung im Raum zu beschleunigen. Mit einer Kette solcher Swing-bys an Jupiter, Saturn, Uranus und Neptun vorbei, gelang es der NASA die Sonde Voyager2 aus unserem Sonnensystem hinaus zu katapultieren.
Überträgt man dieses Bild auf ein Unternehmen, seine Interaktion mit einer Unternehmensberatung und die sich daraus ergebenden Konsequenzen, zeichnen sich einige Parallelen ab. Ähnlich wie ein interplanetarisches Manöver, bedarf auch die Zusammenarbeit mit einem Berater einer präzisen Routenplanung. Es muss festgelegt sein, zu welchem Zeitpunkt das Unternehmen sich in den Bereich des Beraters begibt und wann es sich wieder von ihm löst. Der Berater nimmt hierbei die Rolle des Planeten ein, der mit seiner stetigen Bewegung und Gravitation, also dem Vorsprung an Expertise auf seinem Gebiet und der Möglichkeit auf die Organisation einzuwirken, dem Unternehmen ermöglicht, sich für eine definierte Zeit helfen zu lassen, um danach beschleunigt, aber alleine weiter fliegen zu können und den Berater weitestgehend unverändert in seiner Umlaufbahn zurück zu lassen.

Es gibt also eine Planungsphase, in der der Slingshot mit allen Beteiligten vorbereitet wird, damit jeder im Unternehmen weiß, ab wann für wie lange und mit welchem Ziel mit einer Beratung zusammengearbeitet wird. Darauf folgt der eigentliche Assist, in dem die Organisation immer enger mit dem Berater zusammen arbeitet und Fahrt aufnimmt, sich – je nach vereinbarter Höhe des Vorbeifluges – mehr oder weniger in die Hände des Beraters gibt und den Anweisungen des Beraters flexibel folgt und dabei selbst lernt. Auf dem Höhepunkt der Beschleunigung löst sich das Unternehmen wieder vom Consultant und übernimmt erst langsam, dann immer schneller wieder die vollständige Kontrolle über ihre Prozesse. So kann es mit Abschluss des Projekts die Reise mit neuem Kurs und neuer Geschwindigkeit, aber auf sich gestellt fortsetzen, ohne weiterhin mit dem Beratungsunternehmen verbunden zu sein.

Unter diesen Voraussetzungen steht das Unternehmen nach jedem Beratungsprojekt wieder vollständig auf eigenen Beinen und kann für die nächste Entwicklung zu gegebener Zeit eine weitere Beratung zum Beschleunigen nutzen, ohne sich je dauerhaft abhängig zu machen.

Auch die möglichen Risiken einer Unternehmensberatung sind mit denen eines Slingshots zu vergleichen. Reicht beispielsweise die vorhandene Lösungskompetenz des Beraters nicht aus, entspricht das dem Versuch ein Raumfahrzeug um einen kleinen Stein herum zu beschleunigen, was zur Konsequenz hätte, dass sich im Unternehmen nichts Wesentliches ändern kann, sondern im Gegenteil der Berater quasi auf das Raumschiff stürzt und fortan mitfliegt. Wenigstens so lange, bis er als unnötiger Ballast erkannt und von Bord geworfen wird. Lässt man sich zu sehr vom Consultant vereinnahmen, war der Vorbeiflug zu nah und die Ablösung funktioniert nicht mehr. Das Unternehmen ist von der Anziehungskraft im Orbit der Unternehmensberatung eingefangen. Von da ab kontrolliert die Beratung die Geschicke zur Firma – bis hin zum kontrollierten Absturz auf der Oberfläche, wenn nichts mehr zu verdienen ist. Dieses Risiko wächst mit zunehmender Größe des Beratungshauses – ein Swing-by um ein schwarzes Loch ist nur eine begrenzt gute Idee, wenn man vorhat, sich auch wieder zu lösen und weiterzufliegen. Das vermutlich größte Risiko ist, bereits bei der Planung nicht die erforderliche Sorgfalt an den Tag zu legen und den kontrollierten Vorbeiflug zu verpassen. So investiert man im schlimmsten Fall also in eine Beratung, die zwar auf irgendeine Weise mit dem Unternehmen interagiert, sie aber nicht wie vom Unternehmen beabsichtigt voran bringt, sondern vielleicht sogar ausbremst oder einfach gar nichts bewirkt. Für diesen Fall lohnt es sich auch, für einen „powered Slingshot“ schon zu Beginn der Reise ausreichend Raketentreibstoff an Bord genommen zu haben, um sich in der kritischen Phase der Ablösung aus dem Gravitationsfeld befreien zu können – beispielsweise, indem man schon neue Mitarbeiter einplant, die rechtzeitig die neuen Aufgaben übernehmen, die in der heißen Phase zunächst von Consultants wahrgenommen werden.

Möchten Sie also in nächster Zeit einen Berater für eine neue Entwicklung oder schlicht das Fortbestehen Ihres Unternehmens in einem sich stetig wandelnden Markt beauftragen, weil Sie die erforderlichen Fähigkeiten noch nicht selbst im Unternehmen haben, empfehle ich Ihnen, sich einen Berater zu suchen, der Ihnen ein „Slingshot-Consulting“ anbieten kann.

In jedem Fall bietet es sich an, jemanden ausschließlich damit zu beauftragen, die ordnungsgemäße Planung und Durchführung einer Unternehmensberatung sicherzustellen, der an der Leistung selbst nicht beteiligt ist – quasi ihr eigenes Raumfahrt-Kontrollzentrum für den Swing-by an einem großen Planeten.[:en]Business consulting companies and consultants come in a confusing abundance. In this article I would like to an alternative perception of the consultant’s duty within a client company, that supports an expedient choice of partners.
In most cases the actual task is to support a business with a solution to tasks or problems at issue in a manner, that empowers them to independently assert themselves again, without long-term commissioning the consultant.
So the commissioning party only covers a short-term demand, as for long-run needs any organization is better advised in directly integrating the desired skill or expertise.

In practice however, many providers of professional consultancy services appear to pursue the exact oppsite strategy.
Not only do they strive for repeatedly renewed contracts. In several cases they attempt to place additional consultants within the company to carry routine tasks that will later on become part and parcel of the business, yet without qualifying the client’s staff to take over. In this way mandates for a specific solution mutate into long-term dependencies where know-how is built up with the consultant instead of the client organization, which renders the option of replacing the external personnel difficult up to impossible.

There are a few basic business models for consulting and external workforce to be considered. For short-term coverage of staffing bottlenecks, agencies may provide contributors if the due tasks require no lengthy training (e.g. through standardization) or if the end of the demand is foreseeable like a project’s end.
If a solution includes setting up new processes or departments within the company, headhunters and recruiters help identifying suitable employees, that may be built up within the project and later on integrated into the organization in terms of a permanent position.
If new processes or components are too complex or tedious to be later on integrated into the core business continuous operations, those parts are best fully outsourced.
Finally there is the externally contracted project, that supports an one-off change effort towards an in advance defined goal and that will return all instruments and processes into the hand of the company upon project termination.

Based on the assumption that it is any organization’s duty to position itself in a way, that all own processes are self-sustaining and that all organs are able to fulfill the organizations purpose, a long-term involved business consultant may be compared to an external artificial human organ. A condition that safeguards the patient’s survival as long as the implant keeps working, but will not enable him to autonomously move around.

How would a business consultancy look like, that helps organizations to develop, yet stay self-sustaining?
In my opinion the ‚gravity assist‘ used in aerospace engineering (also known as slingshot maneuver or swing-by) is a fitting allegory. Oversimplified a space vehicle is steered closed enough nearby a planet, to accelerate using the planet’s gravitation and speed. It was a chain of multiple gravity assists past Jupiter, Saturn, Uranus and Neptun that enabled NASA to slingshot the space probe Voyager2 out of our solar system.
Transferring this allegory to an organization, its interaction with a business consultant and the resulting consequences thereof, several parallels loom.
Quite similar to an interplanetary maneuver, the cooperation with a consultant requires precise route planning.
It must be defined at which time the organization enters the sphere of the consultant and when it is going to detach itself from it again. The consultant takes the role of the planet, which by its constant movement and gravitation (translating into its lead in expertise within a given field and the ability to influence the organization), enables the company to temporary accept support in order to continue its journey accelerated, yet on its own, leaving the consultant in its preferably unaltered orbit.

So there is a planning phase in which the slingshot is prepared with all people involved, so everyone in the organization knows from when on, for how long and towards which goal the company is working with a consultant.
This is followed by the actual assist during which the organization works closer and closer with the consultant and picks up speed. It almost – based on the up-front agreed upon flight altitude – submits itself to the consultant, flexibly follows its instructions and learns doing so. On the peak of acceleration, the organization carefully detaches from the consultant and gradually takes back full control of its processes again. In this way it can continue its journey with a new course and speed but self-supported without depending on the consultant any more.

Meeting those preconditions, the organization entirely stands on its own legs after the consulting project and may choose to use another project for another acceleration assist at any given time, without submitting itself into lasting dependency on consultants.

Even the possible risk of a business consultancy project compare well to those of a slingshot.
Insufficient solution competence of the consultant for example resembles the attempt to accelerate a spaceship around a pebble, with the consequence that no substantial change occurs in the organization. Sometimes the consultant is even drawn into the gravity field of the organization, crashes onto its surface and travels along with them – at least until he is identified as dead weight and thrown overboard.
Does the organization allow itself to be too much taken by the consultant, the fly by was too close and the detachment does not work anymore. The company is caught in orbit around the consultant which from now on controls the fate of the organization – up to a controlled crash on the surface once no additional revenue is to be generated out of it. This risk grows with increasing size of the consultancy company – a gravity assist around a black hole may be a downright stupid idea in case you want to get away again.
The presumably largest risk of all is, to fail in thoroughly planning and simply miss the controlled swing-by. In this case the company invests into a consultant that in some way interacts with the organization but fails to advance it as desired, even decelerates it or just achieves plain nothing. For this scenario it is worthwhile to prepare for a ‚powered slingshot‘ by fueling up ones rocket thrusters at the outset of the project. This will provide the necessary power to free the organization out of the gravity field during the critical detachment phase – for example by in advance planning for new employees in good time for taking over the new tasks and processes that are driven by consultants during the hot phase.

If you are planning to hire an business consultant for a new development or simple survival in an ever changing market environment because you do not yet have the required skills in your company, I recommend looking for a consultant that may offer you a ’slingshot consulting‘.

In every case it suggests itself to exclusively mandate someone to ensure the duly planning and methodical implementation of a business consulting project, who is uninvolved in the project – as it were your own space operation center for the swing-by past a large planet.[:]